KÍCH THÍCH TÍNH TÍCH CỰC LAO ĐỘNG CỦA CÔNG NHÂN, VIÊN CHỨC TRONG XÍ NGHIỆP

Trong các lý thuyết về quản lý của nước ngoài, kích thích tính tích cực lao động của người làm việc trong xí nghiệp được coi là chức năng chính của các nhà quản lý tại xí nghiệp trên. Cùng với các chức năng khác là lập kế hoạch, tổ chức và kiểm tra, kích thích nhiệt tình làm việc là những yếu tố tạo thành bộ xương sống của lý thuyết và thực tiễn quản lý. Vốn gắn với nhân tố con người chặt chẽ nhất, chức năng kích thích nhiệt tình làm việc, đó chính là đối tượng quan tâm trước tiên của bất cứ nhà lý luận nào chuyên nghiên cứu vấn đề quản lý các tập thể lao động. Kích thích nhiệt tình làm việc là khái niệm được cả phương Tây lẫn Nhật Bản gán cho một nội dung như nhau: điều tiết các nhân tố kích thích để con người đem hết nhiệt tình của họ ra làm việc, nhằm góp phần làm cho tổ chức đạt được các mục tiêu đã đề ra. Tuy tán đồng với nội dung đó, nhưng người Nhật Bản rất ít du nhập vào nước họ các luận điểm của các lý thuyết về kích thích nhiệt tình làm việc của phương Tây. Hai lý thuyết vốn rất phổ cập ở phương Tây là X và Y, chủ trương đề cao vai trò của nhà quản lý đối với các đối tượng thừa hành, rất ít hấp dẫn các nhà quản lý Nhật Bản.
Lý thuyết X, chẳng hạn, nhận định rằng con người vốn thích lẩn tránh công việc, do những đặc tính bẩm sinh cố hữu của chính mình; bởi thế, phải luôn thôi thúc họ làm việc, quản lý họ bằng những cách thức thật hữu hiệu mới hy vọng thành công. Ở Nhật Bản, sự thể khác hẳn: cần mẫn, yêu lao động là nét đặc trưng nổi bật của mọi người Nhật. Khi đánh giá những nét tiêu biểu nổi bật nhất trong bản sắc dân tộc của người Nhật, chúng tôi đã đặt đức cần mẫn đó vào vị ý trí hàng đầu (xem ch. I).
Còn lý thuyết Y, thoạt trông, Còn lý thuyết Y, thoạt trông, ta dễ có cảm giác sẽ được người Nhật tâm đắc hơn. Vì theo lý thuyết này, việc giám sát từ bên ngoài và dùng hình phạt các loại để răn đe đều không được coi là những phương tiện độc nhất để hướng con người vươn đến các mục tiêu đã định của tổ chức. Theo nhận định của tác giả lý thuyết Y là McGregor, thì người có năng lực bao giờ cũng biết tự giám sát mình, nếu họ khao khát vươn đến những mục tiêu mà họ cố vươn tới. Phần này của lý thuyết dĩ nhiên rất hợp với sở thích người Nhật Bản. Nhưng phần thứ hai của nó, phần ấn định cách đánh giá tích cực lao động của công nhân, viên chức, thì rõ ràng họ không thể chấp nhận nổi, bởi lẽ, theo McGregor, cố gắng mà mỗi cá nhân dốc vào để vươn tới đích bao giờ cũng tỉ lệ thuận với phần thưởng mà họ mong đợi sau khi thực hiện công việc được giao. Mọi viên chức Nhật thuộc loại trung bình thường không bao giờ tuyệt đối hóa phần tặng thưởng cho cá nhân. Đối với họ, lao động đúng như nó có, vốn chỉ là một giá trị đạo đức độc lập. Họ không gắn một cách quá chặt chẽ những cố gắng của bản thân với các phần thưởng mà họ sẽ được ban phát, như các đồng nghiệp của họ ở phương Tây.

Việc quản lý nhân sự ở Nhật vốn được thực hiện bằng những phương pháp rất truyền thống, mang tính chất hết sức cụ thể. Bản chất xã hội – kinh tế của những phương pháp đó đã được tìm hiểu khá đầy đủ trong các nghiên cứu của các tác giả Xô viết. Để minh họa, chỉ cần kể ra đây các tác phẩm của V.B. Ramzes, A.A. Prokhozhev, V.N. Khlynov, E.A. Starovojtov, A.N. Kuritsyn. Về phía mình, chúng tôi chỉ muốn lưu ý bạn đọc khía cạnh tâm lý của các phương pháp đó. Các phương pháp chủ chốt trong số đó vốn gồm: thuê người dài hạn (“thuê trọn đời”), trả lương và nâng bậc (đề bạt) theo thâm niên. Người Nhật sở dĩ mặn mà với những phương pháp đó hoàn toàn chẳng phải là chuyện ngẫu nhiên, chọn hú họa.

Hệ thống thuê trọn đời bắt đầu hình thành ở Nhật từ cuối thế kỷ trước, khi các cơ sở sản xuất nhỏ kiểu xưởng thợ bắt đầu chuyển thành các xí nghiệp công nghiệp lớn, được trang bị bằng các thành tựu kỹ thuật tối tân. Người viên chức được thuê theo kiểu này sẽ làm việc trọn đời tại một hãng, kể từ lúc mới bước chân vào thị trường lao động cho đến lúc đủ tuổi hưu trí. Giới kinh doanh Nhật không cần những lực lượng lao động làm thuê thông thường, mà cần những viên chức tận tụy với công việc và trung thành với xí nghiệp, không chỉ quan tâm đơn thuần đến những mục tiêu trước mắt, có tính chất chiến thuật, mà chủ yếu đến những mục tiêu chiến lược, những viễn cảnh lâu dài. Nguyên tắc định hướng nhắm vào viễn cảnh đã thôi thúc giới tư bản Nhật vận dụng một phương pháp thuê lực lượng lao động mà trên thực tế cả ở châu Âu lẫn châu Mỹ đều không hề biết tới.
Nên lưu ý rằng kiểu thuê suốt đời chỉ tiêu biểu cho các hãng lớn. Còn tại các hãng nhỏ, đây là phương thức không chiếm địa vị độc tôn. Để áp dụng phương thức thuê mướn đó, Nhật Bản đã có sẵn trước những điều kiện xã hội – tâm lý hoàn toàn cụ thể, được gọi là chế độ gia trưởng, vốn là chỗ dựa của mọi quan hệ xã hội đã hình thành từ trước, và về nhiều điểm, vẫn còn giữ lại cho đến tận ngày nay. Nhiều người cho rằng giờ đây chế độ gia trưởng trong hệ thống sản xuất công nghiệp đã được khắc phục, nhưng trên thực tế, nó vẫn còn để lại những dấu ấn ít nhiều rõ nét trong mọi lĩnh vực sinh hoạt của xã hội Nhật Bản.

Phương thức thuê mướn nhân sự trọn đời cung cấp cho người đứng ra thuê mướn những công nhân, viên chức sẵn sàng làm việc không ngừng tay. Tuy kiểu thuê mướn đó, về khách quan mà xét, có lợi trước hết cho các nhà tư bản, song bản thân các viên chức được thuê mướn, xét về chủ quan, lại cảm thấy có lợi cho chính họ. Người viên chức được thuê suốt đời ngay từ những ngày đầu đặt chân tới hãng đã bắt đầu cảm thấy chỗ đứng của họ trong cuộc sống sẽ mãi mãi ổn định. Trong thâm tâm, họ luôn tin chắc công ăn việc làm của mình sẽ đảm bảo chừng nào hãng còn ăn nên làm ra. Bao giờ đủ 55 tuổi (có hãng phải đến 60), họ sẽ về nghỉ hưu, và sẽ được hãng trợ cấp cho một khoản lương thôi việc xứng đáng. Ngay cả khi hãng gặp khó khăn, công nhân, viên chức cũng không bị vứt ra vỉa hè, như ở Hợp Chủng Quốc hoặc châu Âu. Các hãng lớn ở Nhật thường vẫn tìm mọi cách để thoát khỏi tình trạng suy thoái, nhưng việc sa thải công nhân, viên chức thì bao giờ họ cũng cố tránh trong chừng mực còn chưa bị phá sản. Sự thể đó là một nhân tố kích thích cực kỳ quan trọng đối với người viên chức bình thường, không giữ chức vụ gì.
Ngoài cảm giác tin tưởng, tự nó vốn rất hệ trọng đối với mỗi người: mọi viên chức đều cảm thấy rõ lợi ích vật chất của kiểu thuê suốt đời, vì lẽ lương bổng họ sẽ ngày một cao hơn. Ở Nhật, như ai nấy đều biết, người lớn tuổi hơn hoặc làm ở hãng lâu năm hơn bao giờ cũng hưởng lương cao hơn người ít tuổi hoặc mới được tuyển.
Đó là cách đánh giá người viên chức đã từng bắt nguồn từ truyền thống kính trọng tuổi tác của xã hội Nhật Bản. Theo một quan niệm được toàn xã hội công nhận, thì con người ta khi tuổi cao hơn ai cũng khôn ngoan hơn và phát huy được toàn diện hơn những năng lực vốn có ở anh ta. Ngạn ngữ Nhật có câu: “Người cao tuổi thì phải được kính nể”. Thế còn tài năng thì sao? Câu hỏi ấy người Nhật trả lời khá linh hoạt, uyển chuyển, như cách ứng xử vốn quen thuộc của chính dân tộc họ.
Người Nhật cho rằng cào bằng là dung thứ, rằng người tài giỏi nhất định phải được coi trọng hơn, nhưng… dĩ nhiên phải tránh làm tổn thương đến nguyên tắc kính trọng tuổi tác. Nếu hãng thuê một nhóm viên chức nào đó, chẳng hạn, có những người tỏ ra có năng lực hơn, thì chính những người này sau này sẽ là đối tượng được đề bạt, nâng lương trước tiên. Như thế là cả ở đây nữa, yếu tố giữ vai trò chủ chốt vẫn là nguyên tắc kính trọng tuổi tác. Thậm chí cả những cống hiến hết sức nổi bật này khác của người viên chức cũng được đánh giá qua lăng kính tuổi tác. Kính trọng người hơn tuổi ở Nhật Bản xưa nay bao giờ cũng là tiêu chuẩn bất di bất dịch, điều tiết cách ứng xử của mọi người. Bởi thế, các nhà công nghiệp Nhật Bản đã dùng nguyên tắc kính trọng tuổi tác làm nền tảng cho việc kích , chức thuộc thích tính tích cực lao động của các mọi cấp trong tôn ti xí nghiệp họ. Nguyên tắc đó đã trở thành thước đo cho mọi sắc thái biểu hiện, khi xét tới việc đề bạt, tăng lương.

Nâng lương là việc vẫn được hãng Nhật tiến hành đều đặn hàng năm. Khi nâng lương, dĩ nhiên người ta cũng tính đến cả trình độ nghiệp vụ, chức vụ và học vấn người viên chức. Tuy thế, cả ba nhân tố đó chẳng mấy khi có tác dụng làm nổi bật một cá nhân này hoặc cá nhân khác trong nhóm, bởi lẽ tuổi tác và thâm niên công tác trong hãng vẫn là những nhân tố đóng vai trò quyết định trước tiên. Theo các số liệu của Nhật Bản vào những năm cuối thập niên 80, lương trung bình của một viên chức thường vào khoảng 193.000 yên. Số lương thực tế thì bao giờ cũng cao hơn, bằng khoảng 263.000 yên, nếu tính cả các khoản phụ cấp khác. Đồng thời, một viên chức ở độ tuổi từ 45 trở lên thường nhận lương cao hơn một viên chức 20 tuổi gấp 2,4 lần. Những nhân tố đó cũng quyết định cả việc thăng chức đối với các viên chức.
Giới quản lý Nhật, tuy cũng coi trọng năng lực của các viên chức, song họ vẫn thường ngả sang phía coi tuổi tác và thâm niên công tác là những yếu tố hiển nhiên và minh xác hơn, để bình chọn các đối tượng dự kiến được đề bạt, nâng lương. Và tuy rằng các viên chức trẻ thường vẫn muốn bình luận và tranh cãi về tiêu chuẩn “ niên và độ tuổi, song những đồng nghiệp kỳ cựu thường bao giờ cũng dễ dàng giúp họ nhanh chóng lấy lại sự bình tĩnh. Vả chăng, khi chính những viên chức trẻ ấy lớn tuổi thêm và có thâm niên phục vụ cao hơn, họ cũng sẽ nhanh chóng ngả về phía những người ủng hộ hệ thống đã hình thành vững chãi đó.
Ngoài hai nhân tố vừa xét, trình độ học vấn cũng có tầm quan trọng không nhỏ trong việc đề bạt.
Chẳng hạn, sau bảy năm vào làm cho hãng, người tốt nghiệp đại học đã có thể được đề bạt vào chức kanrisha. Nhưng nếu không có trình độ học vấn đó, một nhân viên phải mất 15 năm công tác mới hy vọng nắm giữ được chức vụ tương tự. Đó là tình hình chủ yếu, tiêu biểu cho các hãng lớn và các đại công ty. Còn ở các hãng nhỏ và vừa thì thời hạn trên đây thường ngắn hơn chút ít.

Ở các hãng lớn và đại công ty, các chức vụ quản lý cao nhất bao giờ cũng chỉ dành cho những người tốt nghiệp ở các viện đại học ra. Về lý thuyết, các cương vị cao cấp của hãng cũng có thể rơi vào tay những người trước chưa có bằng đại học, nhưng đã kiếm được nó bằng con đường hàm thụ. Nhưng trên thực tế, đó chỉ là chuyện hạn hữu, vì thông thường, những ai chưa qua đại học đều chỉ có thể vươn đến các chức vụ thuộc bậc giữa và bậc thấp mà thôi. Nếu chỉ tốt nghiệp trung học cấp I (hệ 9 năm), viên chức đó chỉ được đề I 9 40 đã ng bạt vào cương vị thợ cả (đốc công), khi tuổi đã ngoài t 40, và quản đốc phân xưởng, khi đã ngoài 45 tuổi. Nhưng nếu có trình độ học vấn cấp II (hệ 12 năm), viên chức đó sẽ chiếm giữ được những cương vị tương ứng vào lúc 32 và 37 tuổi đời. Nhưng đó là chức vụ tột cùng trên bước đường danh vọng của những ai chưa có học vấn đại học thực thụ.

Một viên chức có bằng đại học, sau 8 năm làm việc cho hãng, nghĩa là lúc anh ta tròn 30 tuổi, đã có thể đề bạt vào chức vụ cai quản các kakari; 10 năm sau, anh ta có thể làm kachiyo; còn lúc đã trên 50 tuổi, thì có thể đảm trách chức buchiyo, hoặc chức giám đốc, lúc cao tuổi hơn nữa.
Hệ thống đề bạt được miêu tả vốn phù hợp với các định hướng giá trị của người Nhật; vì thế, đó là hệ thống giữ vai trò chủ chốt trong việc quản lý nhân sự. Tuy nhiên, trong quá trình vận hành của nó, hệ thống đó vẫn có những xê xích nhất định, do những mâu thuẫn đã nảy nở từ lâu và đang ngày càng tăng giữa hệ thống coi trọng tuổi tác và hệ thống chủ trương phải chú ý thích đáng đến công lao, tài năng. Mặt yếu mà có thường bị các địch thủ của hệ thống coi trọng tuổi tác chỉ trích gắt nhất là hệ thống đó không tạo điều kiện cho các viên chức trẻ nắm giữ những cương vị tương xứng với năng lực họ. Do đó, những viên chức trẻ có tài buộc lòng phải chờ đợi quá lâu các cơ hội được đề bạt và phải sống vô vị ở những cương vị thứ yếu cho qua ngày. Điều đó dễ đẩy họ vào tình cảnh vỡ mộng, thối chí.
Nhưng phần lớn các viên chức khác, trái lại, vẫn nhẫn nại “chờ ngày”, và tiếp tục thi hành những phận sự được giao một cách nhẫn nại không kém ai. Lắm khi, tuy không tự biết, nhưng chính họ đã tự biến mình thành chỗ dựa vững chắc cho nguyên tắc lấy e tuổi tác làm trọng. Chẳng hạn, tại các hãng lớn, những chức cùng vào làm việc một năm thường tự đứng ra tổ chức những thứ câu lạc bộ đồng nghiệp hoặc “đồng liêu”, thu nạp những người có cùng thời hạn đề bạt như nhau. Nếu ban giám đốc chỉ đề bạt một cá nhân nào đó trong số họ, thì toàn thể số anh em còn lại sẽ đồng loạt lên tiếng phản đối ban giám đốc. Bởi lẽ việc làm thiếu công bằng đó là mầm mống dẫn đến nguy cơ vi phạm nguyên tắc coi trọng tuổi tác mang Ít Như vậy, nguyên tắc coi trọng tuổi tác, nhìn chung, đã thực hiện một cách hoàn hảo chức năng kích thích tính tích cực lao động của người viên chức Nhật. Nguyên tắc này đã giúp duy trì ổn định phúc lợi của người viên chức trong suốt quá trình làm việc của họ: lương anh ta sẽ dần dà được nâng cao thêm, tạo điều kiện để anh ta trang trải được các khoản chi tiêu ngày một nhiều hơn do mức sống ngày một cao thêm và nhu cầu ngày một nhiều thêm (nuôi sống gia đình, dạy dỗ con cái, tậu nhà tậu cửa v.v…).
Toàn bộ những điều vừa nêu đã giúp cho các nhà kinh doanh Nhật Bản khai thác được một cách linh hoạt sức lao động và nâng dần cường độ của quá trình lao động, mà không gây nên một sự phản đối gay gắt nào từ phía đội ngũ các viên chức.

—🍀🍂🍀—

V. PRONIKOV – I. LADANOV
NGƯỜI NHẬT
Đức Vương Biên Soạn
Nhà Xuất Bản Tổng Hợp TP. Hồ Chí Minh – 2004

Post: Tâm Ngọc Đồng Minh